说说中国移动BOSS的计费厂商(转帖)

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原文出处:http://cmccningyu.blog.sohu.com

最近随便写了些技术或者有深度的东西,结果大家应者寥寥,不但评论不多,连从头到尾看完的都很少,看来媒体就是媒体,没有用于炒作的东西,他也不愿意宣传,大家也不愿去看,时间长了,大家还会思考么?

测 试结束,还是继续写着玩吧,前面写过时光倒流,主要是从移动的角度来说的,再从SI(集成商)的角度说说在移动业务支撑发展历程中走过的路,也许是个好 主意。因为最近看了些朋友的博客和文章,发现不仅是客户这边的人忘记了历史,合作伙伴忘记得更多。这也难怪,SI人员的稳定性要比运营商弱得多,以往的很 多朋友或者跳到甲方了,或者升职了,坚持下来仍在技术口的不多,上岸转行的不少。这些朋友中有的是销售,有的是搞技术的,我把他们告诉我的一些信息和情况 串起来,试图将这十几年业务支撑的发展轨迹重现给大家。当然,其一,我身在甲方,很多情况不知道;其二,时间久远,已经有些事情我已回忆不起来,所以说错 的地方还是要让朋友们给补充,否则再过几年,恐怕就没有办法再记录这段历史了。

我从事计费这行接触的第一个SI是德康,当年赫赫有名 的创立于杭州的一家计算机软件公司。有谣传说公司的创始人原来是吃官饭的,后来下了海,立足于将在邮 电部门研究的成果应用于市场,而这项技术就是联机计费采集(这些都是我做计费之前的事,所以是传说,不足信)。联机计费采集的意义和价值我在时光倒流里已 经说了,当年的独门秘笈支撑着德康公司打遍天下。后来,有个小组从德康跳了出来,加入了思特奇公司。思特奇不是“思想特别奇怪”的公司,说到他不得不说摩 托罗拉。现在的人可能很少有人知道当年摩托罗拉还做小型机服务器,想当年,IBM、摩托罗拉和苹果三巨头为对抗INTEL,联合开发“POWER PC”处理器,在蜜月期,摩托罗拉利用其军工技术开发销售了基于“POWER PC”和“AIX”操作系统的RISC服务器。在国内,摩托罗拉公司找到了两个软件公司分别在邮电和金融两个行业作为代理商和开发商。上个世纪摩托罗拉在 通信行业如日中天,借助其在电信行业的优势,服务器部门也有过一些销售的机会,因此作为摩托罗拉电信行业代理而出现的思特奇公司掘到了第一桶金,在与德康 公司竞争邮电部移动计费结算一期工程的战役中胜出。

95年的我对通信仅有初步的了解,对计费这个专业更是知之甚少。95年12月签订 合同,要求3月份上线,正经是“时间紧,任务重”,而当时其他同志和领导 都在忙模拟移动电话联网以及GSM建设等大事,计费结算这点儿小事就由我一个人主导了。现在想来大多数人都不看好这个项目,即使能做完恐怕工期也会“按照 常规”拖一拖。但我当时懵懂不知项目还可能延期,领导也许对延期有思想准备,自己一头扎进去,与项目组的人打成一片,最终居然按时完工。这个奇迹的创造者 自然不是我,而是开发这个系统的思特奇的技术人员,以及当年的项目经理。从他们那里,我不仅学到了技术、管理,更学到了很多项目实施的知识和技巧,而现在 再出现一个人做一个项目的机会太少了,所以说幸运的我在那个项目中是收益最大者。

做这个项目的核心技术人员就是当年从德康跳到思特奇 的那几个人,他们现在有的人成了甲方,有的归隐江湖,有的还在圈子里拼杀,当年的PM现在身在联通,而 当年思特奇公司的管理者是个影子,真正控制这家公司的是摩托罗拉,这不奇怪,如果不是因为摩托罗拉,我们怎么会和思特奇有接触的机会呢?

在 思特奇短平快地实施全国移动电话漫游计费结算中心一期工程的时候,德康公司也没有闲着,在省里逐个实施联机计费采集;后来思特奇也加入了战团。那个时候 联机采集的主要对象还是摩托罗拉和爱立信的模拟移动交换机,到后来GSM建网,对GSM采集的任务也逐渐落在这两家公司身上。我已经记不清有多少省签了类 似的合同,总之不少,而这项技术也逐渐成了移动电话计费厂商的基础能力。

在《时光倒流》 里描述过,由于移动电话业务的迅猛发展,漫游计费结算需要向实时的方向发展。要做到实时,除了要交换机和计费实现联机采集之外,全国计费结 算中心一期工程采用的传输方式是拨号MODEM,是达不到实时的要求的。因此,在一期的基础之上,继续由思特奇公司进行二期工程的建设,二期改造的主要内 容是通过数据专线实时传递漫游话单,当然话单和文件格式也进行了相应调整,这方面的调整充分体现出漫游结算的运营管理经验,直至现在,虽然话单格式进行了 升级,但是文件传输的基本机制和文件编码规则一直没有发生大的变化,十年的时间验证了当时的漫游话单管理模式是正确的,而这些需求除了客户自己提出之外, 很大程度上是开发商帮助完善的。

95-96年的联机计费改造给德康和思特奇带来了发展的契机,但是由于这两家公司规模有限,因此无法 对全国31个省均提供良好的技术服务,而当时这两家公 司的管理还处于相对初级的模式,对人才的保留缺乏经验和手段,致使技术和人才逐步分散到其他集成商;而这时候又出现了一家计费厂商——太极得捷。太极德捷 是太极公司(当年的电子部六所,即华北计算机研究所,娄部长就曾是该公司的老大)与台湾的捷康公司成立的合资公司,而太极得捷的计费软件出身自台湾,由于 这个版本与德康并不同根,因此对国内移动电话计费的发展起到了非常积极的推动作用。

1998年是全国省级计费系统集中化改造的年份, 出于种种考虑,总部采取对厂商进行入围认证的方式圈定有资格实施省级计费系统建设的集成商,这后来成为了 这个圈子的一种模式。当年入围的计费厂商共有13家,我记得的有杭州德康、北京思特奇、北京太极得捷、北京亚信、广州邦讯、南京联创、北京中联、北京中 讯、福建新大陆、湖南创智、北京新宇、联想、山东浪潮、深圳现代。一数,为什么是14个?因为当时中联和中讯算是联合投标,算一个,但在后来打单的时候, 他们也曾经单独出现过,可是谁也没有真正打赢过一单。

尘埃落定,31个省的计费系统合同签订后,有的入围厂商没有拿到一个省的合同, 有的省由于“特殊情况”没有从入围厂商里选择合作伙伴,巧合的是,计费厂商 最终的数量是15家,中联、中讯、创智出局,而广东立信、湖南创发、北京时力、天津星亚则成为了计费元年的创始会员之一。

计费元年的厂 商我不敢一一评述,因为有的确实不了解,我只能说说我知道的。其实在IT建设之初,一定是号令天下,召集各方英豪,在战斗中学习战斗,在项目 中学习业务和技术,因此在创业初期,没有资源方面量作为基础,恐怕事情是做不成的,因此,在项目初期,要通过各种方式,广招天下英才,既要以利益诱之,又 要诚意使其动容,才能结成一批创业者,为共同的目标奋斗。

当年的亚信还不是一个软件公司,在田总的带领下,中国互联网的构建者尝试在 新的领域突破,看到移动计费这个新兴市场自然很感兴趣,开始想自己做,后来通过 资本运作的方式收购了德康,这也许是当年计费领域的第一次大并购,正是在亚信如日中天的时候,德康的人欢欣鼓舞,革命成功了,手中分配的期权马上就会变成 银子,而且是美金,工作热情高涨。但是不久,亚信的股票开始回落,不知道当年的朋友们最后的收益如何。

邦讯是另一批计费行业的先驱们创立的,也是将联机计费采集技术作为核心竞争力的公司,结合广东式的销售能力和灵活性,邦讯公司在计费市场也开创了一片自己的天地。

联创在创立的时候和政界有些联系,后来逐渐成为一家独立的公司。97工程的发启者之一就是南邮,因此在南京聚集了很多优秀的IT人才,新的公司后自然先网罗优秀的人才,因此联创自创建之日起就以其技术为核心,而联创所长的技术并不是在交换侧,而是在后台处理方面。

中 联集团好像没有什么技术实力,主要通过走货和集成服务获得收益,因此才选择合作伙伴中讯。当年的中讯也是非常火的一家官商,一方面和邮电部有着同根的关 系,另一方面在技术方面也储备了一些人才,但是官商不担心没有单子,所以对于项目没有那种私企的态度,在真刀真枪的战斗中败下阵来也非偶然。可惜了当年中 讯很多技术高手,没有为移动做出更多的贡献。

新大陆作为福建的一个大的IT集团,电信行业仅是个小部门,与其他部门的收益自是没法比。但是凭借着一拨对电信行业有感情的人(包括销售和技术人员),也在这个市场上站住了脚。

与联创类似,创智也是当年著名的IT公司,靠着97工程起家,虽然似乎丁总并未将移动计费作为主力的发展方向,但是下面还是有些人非常积极地推动的,但是最终还是没成为移动的合作伙伴。

新 宇公司最早是作为HP的代理出现,也是跨行业运作的一家SI,技术方面往往只是先储备一些基础的资源,待拿到单子后再找人挖角,或者重新培养,属于短平 快做项目的公司。这种风格的SI在计费发展的初期盛行一时,但随着时间的推移,运营商鼓励厂商做长线,门槛越来越高,新宇这样的模式辉煌不再了。

当 年的联想还没有分家,因此神州数码的人当年也属联想。而联想和新宇有些类似,都是在总部项目中寻找进入计费领域机会的。所以,联想的技术能力也不在于采 集和批价,这对他们打省级计费系统的单子来说是劣势。而李庆宏作为技术人员,在总部泡了一两年,对移动的业务是非常熟悉,这是联想当年最大的加分因素。而 商务和销售方面,联想的优势自不必说,非常之牛。但计费系统的建设需要很多资源,而诸多因素导致联想跑了很多省,但一次次陪绑,只是起到了完善技术方案的 作用,在不懈的努力下,最后终于在辽宁摘掉了“千年老二”的帽子。

浪潮作为山东本地的企业,拿到入围资格之后的目标还是盯着山东这一个点,这方面浪潮和新大陆有些类似,初期没有想做多大,只要让做就ok了。

深圳现代也是计费圈里的悲情人物了,当时已经在走下坡路的这家企业,可谓“瘦死骆驼比马大”,最终还是在湖北找到了自己的临时安身之所,不过后来,内忧外患使得他早早脱离了计费核心圈子,在大浪淘沙的过程中掉队了。

没 在计费入围名单之内而最终拿到项目的,自然有比较深的道行,从公司的名字就可以看出非常鲜明的地方特色。时力、立信、星亚这三家公司都是死守本地计费地 盘的厂商,别人别想进来,我也不想出去,后来到BOSS集中化的时候,最先是星亚走出了天津,他在技术方面的看家本事是通过内存数据库以及独有的其他技术 特长,使计费、帐务处理等工作效率极高,要说到计费等数据处理的实时能力,星亚确实有两把刷子;不过相应的代价是系统的稳定性,这点也给星亚后来带来了压 力和风险,这是后话。

立信公司在广东最初不是做IT集成的,但是当时立信公司有一个非常好的创意,就是作为广东移动计费系统的外包厂 商,最初的协议我不知道,只是传说由立信公 司负责构建和运营广东移动的计费系统,无论是硬件还是软件都由立信公司负责采购和开发、集成,而广东移动按照话单数量向立信公司付费,每张话单几分钱之类 的。其实在我看来,这种外包方式也很正常,或者说是双方你情我愿的事情,广东公司用交易成本替换掉了自身的组织成本,自己不用购买和维护设备,也不用养一 批人,将计费能力全部外包给第三方,这也是国外很多运营商都做的事情。但到后来,有的人反对这种模式,好像主要原因是移动大发展后一算,要给立信多少多少 钱,觉得不合算,于是这种模式就没有延续下去。其实如果一直外包下去,在经济方面广东移动并不见得吃亏,因为购买硬件和开发、集成方面的费用并不比外包出 去省多少钱;但从另外一个角度看,IT支撑已经逐渐成为企业的核心竞争优势和能力,将其外包自然会有问题,所以我赞成将计费收回来,但并不赞同当年断然中 止与立信合作的处理方式。

而时力做北京移动的计费也是有其历史原因的,到后来,计费系统越来越复杂,时力自身的规模和技术能力不再能 支持越来越多的IT支撑系统的时候,才逐渐退出 历史舞台。在相当长的一段时间里,北京的移动通信竞争并不如外地激烈,因此对于计费系统的需求在复杂度和能力方面的需求还不是特别高,这也给时力公司能长 期存在于计费SI圈子创造了条件。

所以说,计费元年的计费厂商是八仙过海,各有各的绝活儿,没有特点和特长的公司是很难在这个领域生 存下来的,即使一开始可能依靠关系或出奇取胜,但随着时 间的推移,能坚持下来的公司不多,能坚持下来的人也很少,大都是长江后浪推前浪,人才在发展过程中不断积累、优化,最终形成了一支相对稳定的队伍,在IT 建设方面实践着。

这个阶段的计费厂商主要做的工作是联机采集和批价,很多帐务处理、营业等功能还在地市公司,因此这些方面有优势的厂商还没有充分发挥自己的能量,只是在做技术储备。但是不久之后,这些能力就在BOSS项目中成为厂商的差异化竞争优势了。

可能有的朋友认为这些都是陈年老帐,可我觉得有必要,至少在两方面是有必要的:首先是在工作层面,温故而知新,了解这些SI成长、发展,有的走向衰落的过程,便于我们了解和把握现在的情况,也帮助我们的合作伙伴避免犯类似的错误,进而推动行业的进步和发展。

其 次在技术层面,不要看不起最基础的计费。从客户角度来看计费是对通信费用的计算,但在运营商内部,计费工作首先是对用户通话或者其他通信信息进行采集, 然后才是根据业务部门制定的规则以及用户的属性计算相关的费用。就象我以前在回答网友的评论时说过,“计费部门是执行部门,我们要做的就是将业务部门提出 的需求实现,打个比方,我们是给战场上的战士们提供武器弹药的人,但具体怎么打,那是业务部门定的。”但是无论计费规则定成什么,计费信息的收集是运营商 支撑系统的基础。记得当年曾经和固网的同志们打过嘴仗,就是探讨要不要对固网交换机改造,实现联机计费信息采集,当时固网的同志就认为,通信包月的收费方 式是趋势,所以没有必要再对计费信息和通话记录进行采集和处理了;而我们的观点认为这些信息的采集也是为运营商自身的运营和管理提供服务和支持,是必须 的。不知道现在固网的同志们是否已经逐渐认同我们的观点,不过不管他们怎么想,我们已经在做,而且在做得更深入,从我们的研究和分析来看,计费能力恰恰是 运营商IT支撑,尤其是业务支撑能力的基础,地基打不牢,上层的应用不会稳的。

98年硝烟散尽,各路诸侯各有领地,可叹虽然德康当年 占据了全国一半省份的联机采集市场份额,但到了计费大集中的时候,联机采集已经不是核心技术,因此德 康丢了不少地盘。还好,后来找到了买主,将地盘、人员和技术打包卖了个好价钱之后,德康的领导和创始者就退出了这个圈子。股票好的时候还能留住人,后来人 也走了,无论是技术还是销售,流失了不少,最终导致在BOSS集中化的时候,亚信不但没有争到新的地盘,反而老地盘不断丢失,这是后话。 计费 元年,地盘比较多的厂商好像是德康、联创、思特奇、邦讯和太极得捷,每家都占了好几个省,剩下的就几乎是一个省一个厂商了。有的厂商拿到单子后没有什 么新的进展,只是给客户提供最基本的服务,不思进取;而有的厂商则精耕细作,努力挖潜,力争在一片土地上打出更多的粮食,联想就是这样的厂商。

前 面说过,联想经过努力,最终在辽宁落下脚跟,李庆宏功不可没。在完成计费系统的建设后,他在当地与客户沟通得非常好,最终推动辽宁实现业务支撑系统省级 集中化工作。从方案来看,这个集中化不是BOSS,因为辽宁当时的IT系统是分别实现了计费集中、帐务集中和客服集中,但是这三个系统还是相互独立的,与 后来BOSS要求的“一个大系统”有些差异。这个项目的实施却比之后的很多项目难度都大,作为集中化改造的前驱,虽有省公司领导的大力支持,但仍遇到很多 困难和阻力,最终坚持下来的,是李庆宏和他的团队,在几度几乎是内无粮草、外无救兵的情况下,这三十多号人克服了很多困难,最终坚持了下来,因此与客户的 关系,以及内部的团结程度远非一般的项目组可比,这也是后来起义成功的核心因素。

2001年移动正要实施业务支撑系统改造,在屡次考 察辽宁的建设成果之后,刚刚成立不久的中国移动集团公司就下令在全国范围内实施BOSS系统集中化改 造,一场IT大战就要爆发了。为了争取资源,集思广益,当时无论是写规范还是工程建设,移动破例没有进行入围,也就是说,只要省公司认可,任何一家公司都 可能成为BOSS的集成商和开发商。这充分调动了厂商的积极性,传统的计费厂商自不必说,很多之前对移动不感兴趣或者接触很少,但有技术背景的公司也参与 其中,当然,还有很多凭借资源优势来分一杯羹的厂商,江湖风烟再起。

2001年2月至4月,2个半月的时间,中国移动拿出了BOSS 业务规范和技术规范,为这本规范做出巨大贡献的是各个SI的专家。当时已经有的厂商实质上 退出了计费圈,但有更多的厂商加入了进来,当然,也有的厂商对写规范这事满不在乎。我初步总结了规范编写的几个“之最”,顺着这个提法妄加品评一下当年的 SI吧。

最具备规范编写经验的人:亚信公司的苏希勇。无论是联通还是移动,甚至几年之后,苏希勇几乎是亚信编写规范的专业户,每次写 东西都能见到他。2001年的 亚信已经有意识地向软件开发靠拢了,而且在田总离开后,丁总和张总都在尽心尽力地希望让亚信走上持续发展的道路;但是亚信并没有意识到对手发生了变化,相 对于传统竞争,国内SI的仗打得不规矩,这使得仍然延续通信网络集成的销售和开发思路的亚信几乎颗粒无收,最后只是在上海,在国庆节玩了把咸鱼翻身,成功 翻盘,打赢了这场荣誉之战。经历了计费和BOSS两仗之后,亚信才真正对业务支撑这个领域有了深入的理解,为了支持公司转型,亚信又收购了邦讯,终于成了 业界的老大。

为BOSS做出贡献最大的人:联创公司的张有根。当年的业务组的组长,现在已经是联创的VP了,当年他力推的“三户模 型”最后成为移动BOSS的核心业务 模型,而正是这一业务模型适应了移动业务的发展,并使BOSS成为业界领先的业务支撑系统,从这个意义上来说,老张确实是为BOSS做出最大贡献的人。在 各地征战时,联创被认为是技术特点突出的公司,拥有技术方面的优势以及对业务的熟悉、以及越来越丰富的经验,以老张为代表的联创的团队以技术和诚意征服了 很多省公司,而那时的联创公司管理团队也是以专业、团队合作而著称,因此联创公司成了BOSS集中化改造的大赢家之一。

最晚加入规范 编写团队的人:宏智公司的王栋。启动规范编写的时候,宏智并不在里面,是后来销售打听到这个信息之后想办法加入进来的,而能加入进来必须有硬 通货作为见面礼,而王栋就是这个“硬通货”。浙大少年班毕业的王栋当时不到30岁,却已经将财富、技术、权力和威望融于一身,既是宏智公司的副总裁,又是 技术专家,来到项目组后便表现出非常强的技术实力和领导能力,被任命为技术组的组长。如果说三户模型是老张的贡献,那么王栋主导下的实体模型则是技术组最 大的贡献。宏智公司成为业务支撑系统开发商不是一天两天了,这家当年福建邮电的三产公司发展壮大乃至上市,创造了奇迹。林启泰+王栋这一完美的商务技术组 合,使宏智公司后来居上,充分展示了老牌SI的技术和销售能力,虽然只是在中后期参与,但是并未妨碍宏智在BOSS市场上呼风唤雨,成为中国移动的合作伙 伴,可以想象,如果当年宏智更早地参与,恐怕市场份额会更大。不过,几年之后,当年为急于上市对投资者的妥协,为几年后宏智的内乱埋下了祸根,直至演出了 股东“双龙会”的闹剧,血的教训为民企的发展提供了前车之鉴。

最悲情的BOSS规范参与者:太极得捷。在计费集中化改造的时候,太极 得捷占了河北、河南、陕西和宁夏4个省,而且在规范编写过程中,太极得捷也积极参 与,为BOSS建设做出了很大的贡献,但在后来BOSS竞标的时候,太极得捷居然没有拿到一个省的项目;后来勉强在陕西坚持了几年,最终还是被联创赶了出 去,实在可惜。我认为,太极得捷这样的结局与公司换帅有直接关系,由于太极得捷是合资公司,因此台湾那边有公司老大的任命权,相对于刘金龙,韩英凯虽然在 公司业绩和业务方面做得出色,但是与台湾那边的沟通还欠火候,最终的结果证明:螳螂捕蝉,黄雀在后,老大要面对比普通员工大得多的压力和多得多的问题,要 做到业绩和政治双赢,不容易啊。

最能坚持的SI:思特奇。前面说过,在95年的时候,思特奇就是与德康齐名的计费厂商,能坚持到 BOSS,做到与业务支撑共同成长,做到“跟着走,不掉队 ”,实属不易。虽然在BOSS战役初期受到了些损失,丢了些传统的地盘,但是后来还是重整旗鼓,攻下了一些重镇,依旧是中国移动的主力合作伙伴。客观来 说,思特奇给业界的贡献不仅是系统,还有人才,现在计费圈子里的技术人员很多都是经思特奇培训和培养后跳出来的。没办法,公司规模小,只能依靠低成本运作 的方式,一分钱掰成两半,艰苦地坚持到现在,吴飞舟受的罪恐怕是财大气粗的公司无法想象的。

总而言之,在这个圈子里都不容易,当年写规范的时候大家亲如一家,到商场又代表各自的利益,杀到刺刀见红;说不定哪一天打着打着,或者合并了,或者跳槽了,大家又是同事。见了面,啥也别说了,缘分啊!

不 止前面说的这几家特点鲜明的SI,2001到02年的BOSS大战此起彼服,精彩纷呈,令人目不暇接,几乎每个省的BOSS选商故事,都可以写成一套精 彩的连续剧,只是其中的故事不足为外人道。所以说,最终哪怕只拿下一个省,能做BOSS已经是非常光荣的事情了,这也对厂商积极参与的一种回应吧。

硝烟散尽,31个省的BOSS各有归属,除了前面点评过的几个大SI外,其他也非等闲之辈,待我一一道来。什么顺序呢?按照中标省份的长途代码吧

第一个:北京时力,前面说了,这家公司本土化的特点非常鲜明,由于在北京做了计费,于是延续到后来继续做BOSS,故事很简单,但是为后面复杂的故事埋下了伏笔。

广 东是个特例,并未实现地域集中,经几度协调,广东的BOSS最后由六个区域BOSS组成,并分别由三家本地公司完成,三家公司中的老大就是立信了。前面 说过,立信作为一个集团,下属好几家公司,其中从兴主要做计费系统,而诚毅则是做营帐系统的SI。为适应客户,后来立信将旗下的从兴和诚毅合并成一家,而 后又通过收购和竞标等方式最终一统天下,作为广东唯一的BOSS系统SI从竞争中胜出。

星亚这家以计费技术为特长的公司,不但在本土 击退了联想的进攻,打赢了保卫战,还将与天津管理模式和需求类似的重庆收入囊中,不声不响地扩大了自己的地 盘。但是好景不长,后来系统在稳定性方面屡屡出现问题,被联创抓住机会抄了老家。星亚愤而在过渡期做了些对客户不负责任的行为,导致天津系统长时间中断, 此举一出,也令重庆心惊胆战,也开始找下家。这个时候,星亚趁着还有技术还有地盘,明智地将自己卖给华为,也算是善终了。

辽宁之后的 故事就更多了,前面讲过,李庆宏和他的团队在辽宁站稳了脚跟,和客户处得也相当好,后来联想和神州数码分拆,神州数码内部机构调整,李庆宏觉得 身在外地吃亏了,就大举义旗跟老神码划清界限。由于客户站在李庆宏这边,最终神码只好让步;但孤立无援的一拨技术人员不懂得公司运作,不能长期维系,李庆 宏拉队伍想投靠的老大又变卦,就把这拨“义军”晾在了辽宁。最后为了兄弟们,李庆宏选择了归顺亚信,并在一年之后把地盘、守军等都留给了亚信,主动离开, 远走南方。

可是神码的事情还没结束,由于辽宁的示范效应,当时河南已弃太极,安徽也弃了思特奇,在与原来的计费厂商离婚后,选择神码 作为BOSS集成商,这个时候电 信团队的主力已经叛逃,神码只能拆东墙补西强,临时从内部其他行业抽调人员,或者借助当地的资源临时扛着。还好,2000年从思特奇揭竿而起的刘能发等 人,自己单干一段时间后发展不好,正想回归,因此两边很快达成协议,当年思特奇的主力部队现在成了神码做BOSS的主力。造化弄人,几年之后,神码和思特 奇又通过资本运作方式联合,成为了一家公司,经过多年的摸爬滚打,在当年誓不两立的对头走到一起的时候,大家还能说什么呢?

除了宏 智,在BOSS领域出现的新面孔就要算是陆和了。这家在济南注册的公司,机缘巧合地接了河北某地市营帐系统,而后由于其良好的服务、突出的技术表现 以及与合作伙伴良好关系等因素,陆和作为一匹黑马,战胜了太极成为河北BOSS的集成商,而后又再接再厉,将这一模式复制到了宁夏。两个省BOSS单子对 于陆和这等规模的厂商来说,应该是辉煌的胜利;但实际情况并非如此,由于公司规模小,议价能力比较弱,因此在别人眼里看似香饽饽的BOSS,对于陆和确实 鸡肋,工作做了不少,成本不比别人低多少,但收益却不大,还背了不少骂名,最后老姜也终于决定趁着有两个省的地盘,也把公司出售给了华为。

应该说,华为在这两次收购中收获颇丰,不仅拿到了地盘,而且还 收购了很多优秀的技术人员,星亚的计费和陆和的帐务系统都是非常出色而高效的,而计费和帐务正是BOSS的核心模块,这些独门绝技与华为自身的技术积累结 合,对其今后的发展非常有好处。关于华为,我会在后面单独写一篇,探询华为进入业务支撑领域的目的。其他几家公司之前大都评论过了,BOSS1.0基本在2003年完成建设,之后的BOSS1.5给厂商洗牌的机会,欲知后事如何,且听下回分解。

BOSS1.0 集中化改造大战之后,全网实现了BOSS1.0,但这并不意味着集成商之间以及集成商与运营商之间的博弈结束,在经营分析系统(关于经分, 我现在不想评述,再过几年吧,合适的时候我会再谈经分系统的发展史)发起一轮新的建设,SI纷纷为新兴市场争斗的掩盖下,BOSS的SI格局在平静中酝酿 地震般的动荡。

这种动荡是多种因素造成的。

当年SI进入BOSS领域的目的不一,想干一票走人的SI是无法长期在 这个圈子生存下去的,所以大部分做短线的厂商都无法拿到BOSS单子;但是这个领域 的周期似乎过长了,厂商不可能进行无限制无限期的投入。随着运营商对SI的要求越来越苛刻,中小规模的SI受经济因素的制约越来越大,当年拆兑或者承诺的 一些资金不能长期为继,养了一帮人为一两个省做服务,客户倒是满意了,但公司越来越养不起这拨人,因此小公司萌生退意是非常正常的。而对于大厂商来说,在 与BOSS的磨合期结束后,站稳了脚跟,应对了第一轮的冲击后,当然希望发挥规模效应,拿到更多的地盘,来摊薄成本,因此有强烈的扩大规模的积极性。

再 从省公司的角度来看,当年选商的决策因素也是有差异的。有的省希望找大厂商,认为大厂商有保障。有的省则倾向于选择小的厂商,做出这一选择的省有两种考 虑模式:一是觉得BOSS不重要,找个SI就能做,这样自然关系等因素要多考虑些;另一种恰恰相反,充分认识到IT支撑系统的价值和特点,不但觉得 BOSS很重要,还意识到BOSS的关键不在于建设和产品,更在于服务,因此在决策的时候考虑到,大厂商服务的省份多,对某一个省的支持力度要弱于那些只 做一个省BOSS的厂商,所以愿意选择对自己支持服务更到位的合作伙伴。但随着时间的推移,选择小厂商的省公司有的是领导的观念逐渐发生了转变,有的是担 心小厂商无法长期提供支持服务,结合BOSS规模越来越大,大厂商的优势逐渐凸现出来,逐渐客户对于SI进行整合也持积极的态度了。

其 实这些都是总部业务支撑主管部门希望看到。因为从总部看小的SI不适合作为中国移动未来的长期合作伙伴,但强扭的瓜又不甜,所以只能通过政策引导SI和 省公司认识到BOSS的特点,在适当时候推动SI整合以及省公司更换合作伙伴的工作,必要时出面帮省公司协调资源问题,以四两拨千斤的方式引导,最终达到 目的。为了配合SI整合,总部适时地推出BOSS1.5,而且提出“统一版本”的要求,于是SI整合的大幕拉开了。

记得亚信收购邦讯 是在BOSS1.0建设过程中就开始了,之后又在辽宁收编了神码的队伍,连地盘带人员改换了门庭,然后到BOSS1.5的时候,变化就更 多,更大了。新宇在吉林被思特奇替掉,山东浪潮被华为接替,天津从星亚换成了联创,宏智内乱后,湖北和青海被华为和联创瓜分。为了增强竞争力,并购等保团 取暖的行为也越来越多,华为收购星亚和陆和后,对BOSS的投入和期望值都越来越高,立信好不容易在广东一统天下,把其他SI赶了出去,只落得与华为平分 广东的局面。而思特奇与神码的合并为这轮调整基本划上了句号,“四大寡头”SI占据了三分之二以上的市场份额,随不一定是最优,但SI布局的合理性确实大 大提高。虽然SI大整合出现了一些人员跳槽的现象,但是专业技术人员依然大部分留在这个圈子里,这也是系统能稳定运行和发展的基础。

除 了前面列出的一些案例之外,即使SI与运营商的合作关系没有发生变化,但是也曾经有很多危机和故事的。开玩笑地说,几家大的SI都是一头头兀鹫,而且都 身强体壮,如果谁在哪个省出现了些问题,其他几只就会飞到身边,盯着看有没有机会。在这个省是被攻击的对象,在另外一个省却又在攻击别的体弱的对手,而大 家年终参加移动举办的招待会时还情同手足,联合起来与运营商博弈,这种局面着实有趣。

在通过BOSS1.5整合SI的时候,两个新面孔非常值得业界关注,一个是华为,一个是HP,这两个巨无霸的到来必定会在BOSS的SI发展历史上写下浓厚的一笔,下面我分别说说这两个SI。

HP 和华为谁更早介入BOSS?对于没有参与BOSS建设过程的人来说这个问题很难回答,据我的印象华为要晚些,但是在BOSS1.0刚开始建设的时候, 华为的一些部门和人员就表现出一定程度的关注,但是那个时候,我们并不希望华为进来作为BOSS的SI家族中的一员,为什么?原因很简单。与国内其他SI 相比,华为非常强大而强势,如果加入到SI争夺省公司地盘的战斗,恐怕鲜有对手;即使初期一些SI能占些地盘,华为也有能力依靠在技术和市场上的优势,以 及价格战能力翻过来。还有华为一旦获得了比较大的市场份额,华为的人才优势还会引发SI人员的流失,业务支撑成了单一厂商主导的一言堂,不但业务支撑在业 界所获取的资源数量会减少,恐怕总部对业务支撑的规划以及后续的演进也会遇到一定程度的阻击。因此,从总部BOSS主管部门的角度来看,也不希望华为在 2001年就成为BOSS的开发商,这个时机最后再滞后些。

2002年起,华为开始在业务支撑领域活跃了,不仅在省公司采取了些行 动,更多地是开始与总部业务支撑主管部门接触和交流。然而在这个阶段,华为在技术方 面是非常强势的,往往提出非常有特色的技术解决方案,而这些方案总是与移动总的技术思路有些差异,在经营分析系统入围失败后,华为与移动业务支撑第一次尝 试性的合作以失败而告终。而华为作为TMF比较早的成员,在TMF领域的积极参与也没有太多打动移动总,双方在规划层面始终是各执一词,合作缺乏基础。

随着移动业务支撑对华为客服和智能网这两个龙头产品线的威胁越来越大,华为又在着重考虑进入移动业务支撑领域的可行性问题,而山东成了 这种合作的突破口。 当时浪潮只做山东一个省的BOSS,而且越来越力不从心,山东公司的领导也意识到要和更大规模、更强技术实力的厂商合作。一次偶然的机会,山东的领导到华 为公司考察,华为在介绍产品线的时候,提出了自己对于BOSS的理解,意外地得到了客户的高度认可,有趣的是,这个方案正是华为在对移动总的方案消化理解 后,以比较符合移动总的想法拿出来的,因此华为也意识到与移动总部在技术路线上保持一致的重要性。在这次考察后不久,华为就得到了承担山东CRM,也就是 说与浪潮共享BOSS的机会。

虽然获得了进入BOSS的机会,但是此时的华为内部还没有形成业务支撑集成商的氛围,很多华为的人,尤 其是华为的领导,希望将智能网等通信设备的开发、销 售和运营经验复制到业务支撑领域,强调产品化和规范管理,而这与BOSS的特点不匹配;另一方面对于总部业务支撑的规划思路,华为还时常出些小想法,因此 这个阶段华为与业务支撑的合作有些磕磕绊绊,而这当中最难受的应该是做BOSS的技术人员和中层管理人员,在客户和公司之间受着夹板气,即使后来趁着宏智 事件的机会又吃进了湖北,这种局面还是没有最终改变。

个人认为华为的风格发生改变是在收购陆和和星亚前后的时间里,而收购只是表现的 现象,而根本原因在于公司内部对介入业务支撑观念和目的的改变。以小人之心 揣度任老大的思想:进入二十一世纪之后,华为公司在通信基础网的技术方面已经到达了一个相当的高度,通信网络的生产和运营能力不输给国外的诸多老牌公司, 而在价格方面往往占有比较大的优势,利用这样的优势,华为在海外市场突围成功,并不断扩大战果。但是竞争对手不会坐以待毙,通信厂商的合并以及降低利润空 间等行为在一定程度上削弱了华为在海外市场的竞争能力,如果这个时候华为不改变策略,不但难以继续扩大战果,而且刚刚打下的江山也会有危机出现。这个时候 业务支撑的进展给华为带来了新的竞争优势,对于一些新兴运营商来说,光把网络搭建起来是没有意义的,还要依靠运营才能获得收益;而运营商的运营能力则是设 备厂商很难涉及的。中国移动已经逐渐成长为全球最大的移动运营商,而移动取代固网也是业界的趋势,这样移动拥有着相对先进的生产力,而这样的企业对运营的 要求也是全球数一数二的。对于华为来说,在国内承接中国移动的BOSS,就意味着接触到了中国移动的运营,将这样的能力作为华为的竞争优势,可以帮助华为 在海外市场与诺基亚、爱立信这些公司竞争时,获得非常突出的竞争优势:你们只能帮运营商搭建一个通信网,我们不但可以帮你搭建通信网络,还可以将先进的运 营经验复制和转移给新兴市场,而这种能力是可以给华为的通信网设备带来销售机会甚至溢价的。由此可以得出这样的结论:通过介入中国移动的业务支撑网,可以 给华为通信设备在海外的销售带来独特的帮助和支持,因此华为在业务支撑领域的投入就有了充分的理由和目的。

以上分析也许是本人臆断,但是如果我是华为的员工,我也会给老总提供这样的建议的,以支撑网带动通信网的销售,对华为这样的企业来说是非常好的事情。但是对于中国移动来说,当年不希望华为进来,现在华为进来,对行业会产生多大的影响呢?

到 BOSS1.5的时候,国内的其他SI已经逐渐成长起来,尤其是亚信、联创和思特奇,在公司内部管理、技术实力等方面都有了长足的进步,而且在业务支撑 领域先发优势是不能忽略的,如果不是原来的SI犯大错误,客户还是不愿意轻易替换BOSS厂商的,也就是说,BOSS的SI已经有了一定程度的防御能力, 轻易不会出现某个厂商一统天下的情况。另一方面,华为对业务支撑的理解越深入,也就越能意识到与移动总部业务支撑规划保持一致的重要性,这样也就不会与移 动的发展思路出现根本性分歧,合作发展成了双方的共识,就好办了。

事实也是如此,在华为与移动总部合作大于分歧之后,先是在地盘上有 了扩展,之后又在建设方案、管理方法、甚至商务模式等方面尝到了甜头,原先担心被吃掉的 智能网、客服系统也有了合理的出路,更重要的是在向海外扩展的道路上,得到了移动大力的鼓励和支持。一开始华为为香港sunday提供3G计费方案的时 候,是作为通信设备的附属拿到单子的;最近华为软件已经独立为荷兰电信提供计费和业务支撑解决方案,这确实是国人的骄傲,我们也为华为高兴和自豪!

当 然,在移动与华为打打合合的过程中,避免不了磕磕绊绊的一些故事,因此华为内部也有很多员工和领导成了死在沙滩上的前浪。也让我对他们表示致敬,如果没 有他们的努力,业务支撑走不到今天。因为正是由于华为的出现,国内的其他SI才更加打起精神为客户做好服务和支撑,小心翼翼地避免错误,不给华为以机会。 所以说华为是放进鱼群的一条吃鱼的鱼,从某种意义上来说,正是因为有了他的存在,移动的业务支撑才生气勃勃,螺旋式的稳步前进。

相对 于华为,HP进入业务支撑领域的波折相对少得多,最早是从在总部进行技术研讨和交流开始的。98年总部进行全国漫游计费结算三期工程的招标时,开始 HP作为硬件设备供应商参与,后来为了拿单的需要,调了当时在新加坡的咨询和集成部门资源,在IBM的咨询和集成部门不愿加入竞争的情况下,HP最终承接 计费三期工程,成为移动业务支撑的SI。

由于在总部主动地参与业务支撑的规划,因此HP逐渐发挥了咨询商的价值,对中国移动业务支撑 的规划和发展做出了积极的贡献。在省级BOSS完成集中化改造 之后,总部也在考虑如何实施一级BOSS的建设。由于总部的系统是不直接接触客户的,所以理论上大家理解省BOSS的建设模式和定位与一级BOSS有着非 常大的差异,那么一级BOSS应该具备什么样的业务支撑能力,支持哪些业务呢?经过长期的讨论和研究,HP结合他们在总部工作多年的经验,创造性地提出了 借鉴金融IT系统架构和技术建立两级系统实时通道的想法,经过一段时间的努力,一级BOSS建成,不过上面跑的业务还不多,又在各方努力之下,一级 BOSS逐渐逐渐发挥出了应有的作用。经过这个项目,HP的咨询和集成团队得到了很大的锻炼,这个项目的成功当然会引发HP对其在BOSS领域继续扩张产 生更多的想法。

这个时候,一个非常好的机会出现了,随着BOSS的重要性越来越得到高层领导的关注,北京移动对时力做的BOSS越来 越担忧,越来越多的人意识到北京的 BOSS替换只是时间问题,因此诸多SI和设备制造商都围绕北京的BOSS开展了工作。当北京移动最终选择豪华的套装软件作为业务支撑核心部件时,很多人 都大跌眼镜,这意味着很多SI和厂商已经失去了机会,而国内纯套装的业务支撑系统建设模式是大胆的尝试,也给BOSS建设拓展了新的思路。初期北京移动先 选择SIEBEL作为CRM核心软件,亚信做集成,按照规划应分三期完成CRM的建设,到CRM三期的时候,就需要与BOSS对接了。而这个时候,HP旁 边已经有了洋派的竞争对手,IBM、埃森哲都对这个项目超感兴趣,经过一番激烈的较量,最终HP拿到了这个项目,不过当HP为拿到这个项目而庆贺的时候, 恐怕很少有人会预见到这个项目将面临多大的困境。

与HP合作的是AMDOCS,世界顶级的电信计费软件厂商。如果让以色列人自己说, 他们更愿意说自己是SI,于是在一个项目中除了被ORACLE收购的 SIEBEL外,有三个SI,那么当业务需求变更的时候,从利益来看谁都想上,从风险来说都想闪,出了问题和矛盾都有理由指责别人,这可苦坏了客户,因为 这种模式下,实际的集成者变成了北京移动,北京移动要协调各方的利益和关系,所以虽然北京的业务需求不及其他省复杂,但是项目实施的难度却比其他省公司大 得多,吃螃蟹需要勇气,也需要实力。还好,北京移动挺过来了,亚信挺过来了,HP挺过来了,虽说大家为这个项目付出了太多,但这个项目给业务支撑领域的探 索和尝试对行业的贡献是别的项目不可比拟的。

北移项目中HP的C(咨询)和I(集成)都得到了锻炼,接下来是继续做I还是只将自己的关注点聚焦在C上,就看赫德与PP符的新政如何设计了。

终于赶在出国前将这个连载写完了,心中的感慨不但没有因此而减少,相反又激起了我更多的回忆。有的朋友可能会觉得回顾这些历史没有意义,但是不管大家愿不愿意看,我还是希望自己将这些记录下来,留给未来,给以后的规划人员和决策者一些参考。

为 什么我会对这些历史和故事历历在目,首先是因为我是这些事件的亲历者,耳闻目睹了IT圈里的是是非非,起起落落,更深知在这个圈子生存和发展的艰辛。客 观来说,能坚持下来的人和公司不多,以为太不容易了,期间看到太多的公司从诞生,到成长,到辉煌,再到消逝的全过程,曾雄心勃勃,也曾心灰意冷,最终能证 明对与错的是时间,所以前世不忘,后世之师。再者,从95年到现在,除了99年10月份到2001年初期间去其他部门工作一段时间之外,我在总部已经做了 十数年的业务支撑规划和管理,是业务支撑发展的策划者之一,对这个部门、这个专业的感情让这些年业务支撑的发展刻在我的记忆里,他是我生命中的一部分。还 有,就是我自己是个喜欢总结和观察的人,总在这些事件中寻找规律,希望在做未来规划时能这些规律会提供一些借鉴和指导。

时间会证明一 切。现在的热门话题过了几年之后还有多少热度?还有多少人关注?不负责任的炒做、过分关注眼球效应,使大家迷失了方向,很多人只关注什么是错 的,不去关心什么是正确的,如果陷入无限制的讨论中,我们只能停滞不前,这样有多大的意义呢?也许有很多人说出了自己的观点和意见,那么这些观点是否禁得 住时间的考验呢?这几天又看见一些“专家”、“学者”讨论电信改革的问题,其中很多人认为应该拆分中国移动,我想问的是:当年主张通过拆分中国电信实现电 信改革的人,现在还有多少敢于站出来评论自己当年的观点的?一个观点是否正确要对得起良心,更要能禁得住时间的考验,希望发言的专家们能意识到这一点,珍 惜自己的信誉和发言权。再这样下去,移动还敢发展么?做得再好,你再大,就拆你。如果这种枪打出头鸟的模式延续下去,还有谁会主动地积极地发展自己呢?国 企的发展机制和环境是比较特殊的,出个中国移动不容易,别用吐沫和红眼整死他。

回顾业务支撑的规划也是希望告诉大家,世上本没有路, 思考得多了,也就从中找到一条发展之路。我不敢说移动走的业务支撑发展之路是唯一正确的道路,但至少 可以说,这条路是能走通的。移动业务支撑发展还有个非常重要的经验和体会,离不开合作伙伴,离不开资源的合理分配和调用产生的作用,合作伙伴之间既有竞争 又有合作,技术人员相互启发,充分利用社会研发资源才使得移动的业务支撑不断前行,通过移动的发展带动行业的进步,这也是企业责任感的体现。

移 动的BOSS走到今天,得益于众多SI的支持和帮助,即使有的SI已经不在了,但是他们对于技术的积累和贡献仍然至今还服务于业务支撑。这也客观造成了 移动BOSS的SI门槛越来越高,如果不是HP和华为这样的实力派厂商,恐怕很难进入这个圈子。而外面的SI看着BOSS厂商稳定的维护费用收入眼红,也 有很多厂商试图进入BOSS圈子,但是没有过多长时间(一般SI也无法为项目进行无限期的投入的),也就坚持不下去,退出了,不再努力了。所以从这个意义 来说,时间也是阻隔SI进入BOSS圈子最难逾越的门槛,能一直坚持下去的才是最终的胜利者。

应该说,华为在这两次收购中收获颇丰,不仅拿到了地盘,而且还 收购了很多优秀的技术人员,星亚的计费和陆和的帐务系统都是非常出色而高效的,而计费和帐务正是BOSS的核心模块,这些独门绝技与华为自身的技术积累结 合,对其今后的发展非常有好处。关于华为,我会在后面单独写一篇,探询华为进入业务支撑领域的目的。

其他几家公司之前大都评论过了,BOSS1.0基本在2003年完成建设,之后的BOSS1.5给厂商洗牌的机会,欲知后事如何,且听下回分解。

BOSS1.0 集中化改造大战之后,全网实现了BOSS1.0,但这并不意味着集成商之间以及集成商与运营商之间的博弈结束,在经营分析系统(关于经分, 我现在不想评述,再过几年吧,合适的时候我会再谈经分系统的发展史)发起一轮新的建设,SI纷纷为新兴市场争斗的掩盖下,BOSS的SI格局在平静中酝酿 地震般的动荡。

这种动荡是多种因素造成的。

当年SI进入BOSS领域的目的不一,想干一票走人的SI是无法长期在 这个圈子生存下去的,所以大部分做短线的厂商都无法拿到BOSS单子;但是这个领域 的周期似乎过长了,厂商不可能进行无限制无限期的投入。随着运营商对SI的要求越来越苛刻,中小规模的SI受经济因素的制约越来越大,当年拆兑或者承诺的 一些资金不能长期为继,养了一帮人为一两个省做服务,客户倒是满意了,但公司越来越养不起这拨人,因此小公司萌生退意是非常正常的。而对于大厂商来说,在 与BOSS的磨合期结束后,站稳了脚跟,应对了第一轮的冲击后,当然希望发挥规模效应,拿到更多的地盘,来摊薄成本,因此有强烈的扩大规模的积极性。

再 从省公司的角度来看,当年选商的决策因素也是有差异的。有的省希望找大厂商,认为大厂商有保障。有的省则倾向于选择小的厂商,做出这一选择的省有两种考 虑模式:一是觉得BOSS不重要,找个SI就能做,这样自然关系等因素要多考虑些;另一种恰恰相反,充分认识到IT支撑系统的价值和特点,不但觉得 BOSS很重要,还意识到BOSS的关键不在于建设和产品,更在于服务,因此在决策的时候考虑到,大厂商服务的省份多,对某一个省的支持力度要弱于那些只 做一个省BOSS的厂商,所以愿意选择对自己支持服务更到位的合作伙伴。但随着时间的推移,选择小厂商的省公司有的是领导的观念逐渐发生了转变,有的是担 心小厂商无法长期提供支持服务,结合BOSS规模越来越大,大厂商的优势逐渐凸现出来,逐渐客户对于SI进行整合也持积极的态度了。

其 实这些都是总部业务支撑主管部门希望看到。因为从总部看小的SI不适合作为中国移动未来的长期合作伙伴,但强扭的瓜又不甜,所以只能通过政策引导SI和 省公司认识到BOSS的特点,在适当时候推动SI整合以及省公司更换合作伙伴的工作,必要时出面帮省公司协调资源问题,以四两拨千斤的方式引导,最终达到 目的。为了配合SI整合,总部适时地推出BOSS1.5,而且提出“统一版本”的要求,于是SI整合的大幕拉开了。

记得亚信收购邦讯 是在BOSS1.0建设过程中就开始了,之后又在辽宁收编了神码的队伍,连地盘带人员改换了门庭,然后到BOSS1.5的时候,变化就更 多,更大了。新宇在吉林被思特奇替掉,山东浪潮被华为接替,天津从星亚换成了联创,宏智内乱后,湖北和青海被华为和联创瓜分。为了增强竞争力,并购等保团 取暖的行为也越来越多,华为收购星亚和陆和后,对BOSS的投入和期望值都越来越高,立信好不容易在广东一统天下,把其他SI赶了出去,只落得与华为平分 广东的局面。而思特奇与神码的合并为这轮调整基本划上了句号,“四大寡头”SI占据了三分之二以上的市场份额,随不一定是最优,但SI布局的合理性确实大 大提高。虽然SI大整合出现了一些人员跳槽的现象,但是专业技术人员依然大部分留在这个圈子里,这也是系统能稳定运行和发展的基础。

除 了前面列出的一些案例之外,即使SI与运营商的合作关系没有发生变化,但是也曾经有很多危机和故事的。开玩笑地说,几家大的SI都是一头头兀鹫,而且都 身强体壮,如果谁在哪个省出现了些问题,其他几只就会飞到身边,盯着看有没有机会。在这个省是被攻击的对象,在另外一个省却又在攻击别的体弱的对手,而大 家年终参加移动举办的招待会时还情同手足,联合起来与运营商博弈,这种局面着实有趣。

在通过BOSS1.5整合SI的时候,两个新面孔非常值得业界关注,一个是华为,一个是HP,这两个巨无霸的到来必定会在BOSS的SI发展历史上写下浓厚的一笔,下面我分别说说这两个SI。

HP 和华为谁更早介入BOSS?对于没有参与BOSS建设过程的人来说这个问题很难回答,据我的印象华为要晚些,但是在BOSS1.0刚开始建设的时候, 华为的一些部门和人员就表现出一定程度的关注,但是那个时候,我们并不希望华为进来作为BOSS的SI家族中的一员,为什么?原因很简单。与国内其他SI 相比,华为非常强大而强势,如果加入到SI争夺省公司地盘的战斗,恐怕鲜有对手;即使初期一些SI能占些地盘,华为也有能力依靠在技术和市场上的优势,以 及价格战能力翻过来。还有华为一旦获得了比较大的市场份额,华为的人才优势还会引发SI人员的流失,业务支撑成了单一厂商主导的一言堂,不但业务支撑在业 界所获取的资源数量会减少,恐怕总部对业务支撑的规划以及后续的演进也会遇到一定程度的阻击。因此,从总部BOSS主管部门的角度来看,也不希望华为在 2001年就成为BOSS的开发商,这个时机最后再滞后些。

2002年起,华为开始在业务支撑领域活跃了,不仅在省公司采取了些行 动,更多地是开始与总部业务支撑主管部门接触和交流。然而在这个阶段,华为在技术方 面是非常强势的,往往提出非常有特色的技术解决方案,而这些方案总是与移动总的技术思路有些差异,在经营分析系统入围失败后,华为与移动业务支撑第一次尝 试性的合作以失败而告终。而华为作为TMF比较早的成员,在TMF领域的积极参与也没有太多打动移动总,双方在规划层面始终是各执一词,合作缺乏基础。

随着移动业务支撑对华为客服和智能网这两个龙头产品线的威胁越来越大,华为又在着重考虑进入移动业务支撑领域的可行性问题,而山东成了 这种合作的突破口。 当时浪潮只做山东一个省的BOSS,而且越来越力不从心,山东公司的领导也意识到要和更大规模、更强技术实力的厂商合作。一次偶然的机会,山东的领导到华 为公司考察,华为在介绍产品线的时候,提出了自己对于BOSS的理解,意外地得到了客户的高度认可,有趣的是,这个方案正是华为在对移动总的方案消化理解 后,以比较符合移动总的想法拿出来的,因此华为也意识到与移动总部在技术路线上保持一致的重要性。在这次考察后不久,华为就得到了承担山东CRM,也就是 说与浪潮共享BOSS的机会。

虽然获得了进入BOSS的机会,但是此时的华为内部还没有形成业务支撑集成商的氛围,很多华为的人,尤 其是华为的领导,希望将智能网等通信设备的开发、销 售和运营经验复制到业务支撑领域,强调产品化和规范管理,而这与BOSS的特点不匹配;另一方面对于总部业务支撑的规划思路,华为还时常出些小想法,因此 这个阶段华为与业务支撑的合作有些磕磕绊绊,而这当中最难受的应该是做BOSS的技术人员和中层管理人员,在客户和公司之间受着夹板气,即使后来趁着宏智 事件的机会又吃进了湖北,这种局面还是没有最终改变。

个人认为华为的风格发生改变是在收购陆和和星亚前后的时间里,而收购只是表现的 现象,而根本原因在于公司内部对介入业务支撑观念和目的的改变。以小人之心 揣度任老大的思想:进入二十一世纪之后,华为公司在通信基础网的技术方面已经到达了一个相当的高度,通信网络的生产和运营能力不输给国外的诸多老牌公司, 而在价格方面往往占有比较大的优势,利用这样的优势,华为在海外市场突围成功,并不断扩大战果。但是竞争对手不会坐以待毙,通信厂商的合并以及降低利润空 间等行为在一定程度上削弱了华为在海外市场的竞争能力,如果这个时候华为不改变策略,不但难以继续扩大战果,而且刚刚打下的江山也会有危机出现。这个时候 业务支撑的进展给华为带来了新的竞争优势,对于一些新兴运营商来说,光把网络搭建起来是没有意义的,还要依靠运营才能获得收益;而运营商的运营能力则是设 备厂商很难涉及的。中国移动已经逐渐成长为全球最大的移动运营商,而移动取代固网也是业界的趋势,这样移动拥有着相对先进的生产力,而这样的企业对运营的 要求也是全球数一数二的。对于华为来说,在国内承接中国移动的BOSS,就意味着接触到了中国移动的运营,将这样的能力作为华为的竞争优势,可以帮助华为 在海外市场与诺基亚、爱立信这些公司竞争时,获得非常突出的竞争优势:你们只能帮运营商搭建一个通信网,我们不但可以帮你搭建通信网络,还可以将先进的运 营经验复制和转移给新兴市场,而这种能力是可以给华为的通信网设备带来销售机会甚至溢价的。由此可以得出这样的结论:通过介入中国移动的业务支撑网,可以 给华为通信设备在海外的销售带来独特的帮助和支持,因此华为在业务支撑领域的投入就有了充分的理由和目的。

以上分析也许是本人臆断,但是如果我是华为的员工,我也会给老总提供这样的建议的,以支撑网带动通信网的销售,对华为这样的企业来说是非常好的事情。但是对于中国移动来说,当年不希望华为进来,现在华为进来,对行业会产生多大的影响呢?

到 BOSS1.5的时候,国内的其他SI已经逐渐成长起来,尤其是亚信、联创和思特奇,在公司内部管理、技术实力等方面都有了长足的进步,而且在业务支撑 领域先发优势是不能忽略的,如果不是原来的SI犯大错误,客户还是不愿意轻易替换BOSS厂商的,也就是说,BOSS的SI已经有了一定程度的防御能力, 轻易不会出现某个厂商一统天下的情况。另一方面,华为对业务支撑的理解越深入,也就越能意识到与移动总部业务支撑规划保持一致的重要性,这样也就不会与移 动的发展思路出现根本性分歧,合作发展成了双方的共识,就好办了。

事实也是如此,在华为与移动总部合作大于分歧之后,先是在地盘上有 了扩展,之后又在建设方案、管理方法、甚至商务模式等方面尝到了甜头,原先担心被吃掉的 智能网、客服系统也有了合理的出路,更重要的是在向海外扩展的道路上,得到了移动大力的鼓励和支持。一开始华为为香港sunday提供3G计费方案的时 候,是作为通信设备的附属拿到单子的;最近华为软件已经独立为荷兰电信提供计费和业务支撑解决方案,这确实是国人的骄傲,我们也为华为高兴和自豪!

当 然,在移动与华为打打合合的过程中,避免不了磕磕绊绊的一些故事,因此华为内部也有很多员工和领导成了死在沙滩上的前浪。也让我对他们表示致敬,如果没 有他们的努力,业务支撑走不到今天。因为正是由于华为的出现,国内的其他SI才更加打起精神为客户做好服务和支撑,小心翼翼地避免错误,不给华为以机会。 所以说华为是放进鱼群的一条吃鱼的鱼,从某种意义上来说,正是因为有了他的存在,移动的业务支撑才生气勃勃,螺旋式的稳步前进。

相对 于华为,HP进入业务支撑领域的波折相对少得多,最早是从在总部进行技术研讨和交流开始的。98年总部进行全国漫游计费结算三期工程的招标时,开始 HP作为硬件设备供应商参与,后来为了拿单的需要,调了当时在新加坡的咨询和集成部门资源,在IBM的咨询和集成部门不愿加入竞争的情况下,HP最终承接 计费三期工程,成为移动业务支撑的SI。

由于在总部主动地参与业务支撑的规划,因此HP逐渐发挥了咨询商的价值,对中国移动业务支撑 的规划和发展做出了积极的贡献。在省级BOSS完成集中化改造 之后,总部也在考虑如何实施一级BOSS的建设。由于总部的系统是不直接接触客户的,所以理论上大家理解省BOSS的建设模式和定位与一级BOSS有着非 常大的差异,那么一级BOSS应该具备什么样的业务支撑能力,支持哪些业务呢?经过长期的讨论和研究,HP结合他们在总部工作多年的经验,创造性地提出了 借鉴金融IT系统架构和技术建立两级系统实时通道的想法,经过一段时间的努力,一级BOSS建成,不过上面跑的业务还不多,又在各方努力之下,一级 BOSS逐渐逐渐发挥出了应有的作用。经过这个项目,HP的咨询和集成团队得到了很大的锻炼,这个项目的成功当然会引发HP对其在BOSS领域继续扩张产 生更多的想法。

这个时候,一个非常好的机会出现了,随着BOSS的重要性越来越得到高层领导的关注,北京移动对时力做的BOSS越来 越担忧,越来越多的人意识到北京的 BOSS替换只是时间问题,因此诸多SI和设备制造商都围绕北京的BOSS开展了工作。当北京移动最终选择豪华的套装软件作为业务支撑核心部件时,很多人 都大跌眼镜,这意味着很多SI和厂商已经失去了机会,而国内纯套装的业务支撑系统建设模式是大胆的尝试,也给BOSS建设拓展了新的思路。初期北京移动先 选择SIEBEL作为CRM核心软件,亚信做集成,按照规划应分三期完成CRM的建设,到CRM三期的时候,就需要与BOSS对接了。而这个时候,HP旁 边已经有了洋派的竞争对手,IBM、埃森哲都对这个项目超感兴趣,经过一番激烈的较量,最终HP拿到了这个项目,不过当HP为拿到这个项目而庆贺的时候, 恐怕很少有人会预见到这个项目将面临多大的困境。

与HP合作的是AMDOCS,世界顶级的电信计费软件厂商。如果让以色列人自己说, 他们更愿意说自己是SI,于是在一个项目中除了被ORACLE收购的 SIEBEL外,有三个SI,那么当业务需求变更的时候,从利益来看谁都想上,从风险来说都想闪,出了问题和矛盾都有理由指责别人,这可苦坏了客户,因为 这种模式下,实际的集成者变成了北京移动,北京移动要协调各方的利益和关系,所以虽然北京的业务需求不及其他省复杂,但是项目实施的难度却比其他省公司大 得多,吃螃蟹需要勇气,也需要实力。还好,北京移动挺过来了,亚信挺过来了,HP挺过来了,虽说大家为这个项目付出了太多,但这个项目给业务支撑领域的探 索和尝试对行业的贡献是别的项目不可比拟的。

北移项目中HP的C(咨询)和I(集成)都得到了锻炼,接下来是继续做I还是只将自己的关注点聚焦在C上,就看赫德与PP符的新政如何设计了。

终于赶在出国前将这个连载写完了,心中的感慨不但没有因此而减少,相反又激起了我更多的回忆。有的朋友可能会觉得回顾这些历史没有意义,但是不管大家愿不愿意看,我还是希望自己将这些记录下来,留给未来,给以后的规划人员和决策者一些参考。

为 什么我会对这些历史和故事历历在目,首先是因为我是这些事件的亲历者,耳闻目睹了IT圈里的是是非非,起起落落,更深知在这个圈子生存和发展的艰辛。客 观来说,能坚持下来的人和公司不多,以为太不容易了,期间看到太多的公司从诞生,到成长,到辉煌,再到消逝的全过程,曾雄心勃勃,也曾心灰意冷,最终能证 明对与错的是时间,所以前世不忘,后世之师。再者,从95年到现在,除了99年10月份到2001年初期间去其他部门工作一段时间之外,我在总部已经做了 十数年的业务支撑规划和管理,是业务支撑发展的策划者之一,对这个部门、这个专业的感情让这些年业务支撑的发展刻在我的记忆里,他是我生命中的一部分。还 有,就是我自己是个喜欢总结和观察的人,总在这些事件中寻找规律,希望在做未来规划时能这些规律会提供一些借鉴和指导。

时间会证明一 切。现在的热门话题过了几年之后还有多少热度?还有多少人关注?不负责任的炒做、过分关注眼球效应,使大家迷失了方向,很多人只关注什么是错 的,不去关心什么是正确的,如果陷入无限制的讨论中,我们只能停滞不前,这样有多大的意义呢?也许有很多人说出了自己的观点和意见,那么这些观点是否禁得 住时间的考验呢?这几天又看见一些“专家”、“学者”讨论电信改革的问题,其中很多人认为应该拆分中国移动,我想问的是:当年主张通过拆分中国电信实现电 信改革的人,现在还有多少敢于站出来评论自己当年的观点的?一个观点是否正确要对得起良心,更要能禁得住时间的考验,希望发言的专家们能意识到这一点,珍 惜自己的信誉和发言权。再这样下去,移动还敢发展么?做得再好,你再大,就拆你。如果这种枪打出头鸟的模式延续下去,还有谁会主动地积极地发展自己呢?国 企的发展机制和环境是比较特殊的,出个中国移动不容易,别用吐沫和红眼整死他。

回顾业务支撑的规划也是希望告诉大家,世上本没有路, 思考得多了,也就从中找到一条发展之路。我不敢说移动走的业务支撑发展之路是唯一正确的道路,但至少 可以说,这条路是能走通的。移动业务支撑发展还有个非常重要的经验和体会,离不开合作伙伴,离不开资源的合理分配和调用产生的作用,合作伙伴之间既有竞争 又有合作,技术人员相互启发,充分利用社会研发资源才使得移动的业务支撑不断前行,通过移动的发展带动行业的进步,这也是企业责任感的体现。

移 动的BOSS走到今天,得益于众多SI的支持和帮助,即使有的SI已经不在了,但是他们对于技术的积累和贡献仍然至今还服务于业务支撑。这也客观造成了 移动BOSS的SI门槛越来越高,如果不是HP和华为这样的实力派厂商,恐怕很难进入这个圈子。而外面的SI看着BOSS厂商稳定的维护费用收入眼红,也 有很多厂商试图进入BOSS圈子,但是没有过多长时间(一般SI也无法为项目进行无限期的投入的),也就坚持不下去,退出了,不再努力了。所以从这个意义 来说,时间也是阻隔SI进入BOSS圈子最难逾越的门槛,能一直坚持下去的才是最终的胜利者。


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