时光倒流-移动业务支撑的规划历程《转帖》

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时光倒流 从这篇blog开始回顾移动业务支撑的规划历程,不是为了炫耀,只是想把自己走过的路和大家分享一下。曾经自己也这样看过前辈的经验和教 训,也懵懵懂懂地走自己认为正确的路,等到了终点,回头一看,才意识到自己走过的路是多么凶险。但幸好之前做过分析和准备,所以赢也赢得明白,失败也有失 败的收获,所以才能一直坚持下去。所以,写些东西,既怕时间长了自己遗忘,也希望能够让别人能从中有所收获。先介绍一下本人的背景,94年从北京工业大学毕业,分配到了邮电部电信总局。那个时候有三个选择:电总机关;移动局;数据局。要依照我的本意选择,是愿意 到数据局的,但是由于学历低,因此被划到了移动局。这个时候移动局的全称叫邮电部移动通信局,在隶属关系上是邮电部电信总局的直属单位,这个单位在94年 3月26日刚刚成立,所以我很荣幸地成了这个单位的“创始成员”,是第十八名员工。刚入局的大学生被分配到各个部门锻炼,所以在短短的一年里,我在局里的 建设、市场、维护、开发等各个专业部门轮流转,这段经历让自己收获非常大。95年的时候,我到了市场经营部,被分配搞计费结算的管理和协调工作,从八月 起,我正式进到了计费的圈子。

说了半天自己,还是要介绍一下当时的环境,这样才能理解当时移动局对计费结算工作的定位。其实那时候,移动业务刚刚起步,邮电部移动局和省移动局虽然负责 移动通信专业管理,但其实并不是负责移动业务的全部管理。重大的决策以及日常的运营管理由邮电部负责,由电总统一管理;省里的工作主要由省电信管理局负 责。如此的管理模式下,两级移动局主要负责一些拾遗补缺的工作,所以,很快部移动局就将关注点放在了移动电话的漫游上。为什么会形成这种局面呢?

在模拟移动电话的时代,移动电话的定位是“市话的延伸和补充”,移动电话自然作为市话的端局存在于各个地市的电话网络中。但是移动电话的移动特性决定了漫 游是有需求的。现在看来漫游是一项再普通简单不过的移动业务,当年我们为了给广告公司解释什么是漫游,则花了不少的力气。而从省内漫游发展到省级漫游,这 项业务单一省公司协调不了,邮电部和电总又有很多大事要做,忙不过来,因此漫游就成了移动局的工作重点。

漫游的基础是通信联网,由于第一代移动电话并未按照网络化的结构来设计,因此漫游的实现需要设备提供厂商单独开发和建设。另一方面,漫游需要跨省进行计费 和结算,而传统的运营模式都有强烈的地域特点,省与省之间的计费系统以两两互联的方式实现信息的互通,再相互进行财务的转帐。这种情况下,每个省公司都要 面对其他的漫游伙伴,协调量非常大,因此虽然那个时候漫游业务量不大,但是已经出现了很多纠纷,迫切需要建立一个全国漫游计费结算中心系统,来统一管理漫 游业务的结算问题。

95年底的时候,电信总局终于同意由移动局建设移动电话漫游计费结算中心一期工程,投资预算为150万人民币,包括总部的系统以及与省公司通信用的拨号 MODEM。95年12月15日移动局受电总委托,与摩托罗拉公司签订了小型机供货以及软件开发(外包给思特奇公司完成)合同。96年3月15日,系统投 入试运行,而之前一周,就是3月8号,移动局决定从市场经营部里分离出漫游计费结算中心这个部门,业务支撑专业化管理开始了。当时这个部门总共有三个人。

所以现在的人很难想象:现在每年投资数十亿的业务支撑网,是从当年小小的150万和三个人起家,经过10年时间逐渐发展壮大的。 邮 电部移动局的计费结算中心的成立,标志着业务支撑专业化管理的开始,但是是不是一下子解决了所有的问题呢?不可能。结算系统的建成,只是初步具备了移动电 话漫游计费结算的能力,而在业务支撑领域还存在众多的问题需要解决。于是要在整体规划的基础上,先寻找业务支撑工作需要解决的核心问题,再寻找合适的业务 驱动力,当二者能够产生碰撞的时候,通过能力建设,既解决了业务问题,又推动IT系统自身的建设和发展。业务支撑就是这么走过来的。

那么95年的时候,移动计费的情况是什么样子呢?

话单从哪里产生?交换机。在95年的时候,移动电话的计费方式已经比固网的跳表式的计费已经进步了很多,产生的话单是记录了用户主被叫号码、通话时间和时 长的详单。但是,这些详单产生后,是将数据写到交换机附属的磁带机上,写满一盘就换一盘,每个月到月底的时候,维护人员用磁带机将磁带中的数据读出来,然 后由计费程序计算出应向用户收取多少话费,最好通知用户交多少钱。那个时候,大部分省公司的计费程序都是如我一般刚毕业的分配到计费中心或市场部门的学生 自己编制的,无所谓专业化,只要能计费就行。而时间周期由于比较久远,几乎忘记了,尝试会回忆一下,好像一个帐期是从21号到下个月的20号,21号开始 脱机读带,25-30左右得出用户的帐单,次月5号前形成财务报表,10号开始用户可以缴费,到20号还不缴费的用户,就遭遇停机了。而且,由于移动交换 机是市话的端局,因此计费系统是和交换机的配置类似,基本以本地网为一个计费单位,也就是说,一个地市有一套计费系统。

本地通话如此,用户还可以在第二个月收到帐单,但是漫游业务就不是这样了。20号结束后,磁带机的数据是和本地话单一起读出来的,然后经过计费批价,要到 次月1号开始,拜访省将漫游话单上传到总部的漫游结算中心,10日前传输结束;11日开始,总部的漫游结算中心将下传漫游话单到用户归属省,到20日之前 传完。这样,归属省就会将漫游话单和本地话单一并处理,在下个收费周期向用户收费。从这个流程和时间表可以得出,正常情况下如果用户在5月23日打的电 话,那么话单在拜访地是6月21日开始处理的,7月经总部计费结算中心,20日之前到省计费系统,8月10号的时候,用户可以为5月份的通话付费了。

5月的通话8月份收费,现在看来是很夸张的事情,但那时这样的时延已经时最正常的情况了。由于大部分省存在两级计费结算系统——地市级的计费系统和省级结 算系统,而读带是地市公司计费系统完成的,因此漫游话单延迟是经常发生的。如果某个环节发生延迟,那么用户的话单产生到收费的时间就可能延迟到五甚至六个 月之后。而总部和省公司的通信方式是点对点拨号MODEM,不支持多线同步传输,由于处理数据存在试验,因此往往到了上传数据的最后两天,时时刻刻占线; 而如果有一个省的数据上不来,就无法生成下发文件。更不要说最初的系统还是手工拨号,不具备自动拨号的功能,所有的拨号,重置等行为都必须手工完成,条件 极其简陋。这都使我们对计费系统的升级改造工作有非常强烈的愿望。

如果仅仅是提高总部操作的便利性,改造的投资是不能批准的,这个时候有了一个非常好的时机,也是一个非常重要的业务驱动力,就是移动电话的反欺诈。96年 开通了GSM,同年开通了国际漫游业务,而国际漫游伙伴要求中国移动提供高额报告,就是要求如果到中国漫游的客户,他的每日通话超过多少额度(当时的规定 是50SDR),我们必须立刻通知漫游伙伴,帮助漫游伙伴完成对其客户的信用管理;否则,漫游伙伴有权拒付漫游话费。这对于以月为计费周期的漫游结算体系 来说,是一个不可能达到的要求,因此,在96年底,总部计费结算二期工程开始实施,配套的省级计费系统改造同步进行。省级改造的重点就是将脱机读带的计费 数据采集方式改为联机采集,从交换机通过数据链路实时地将话单传递给计费系统。而总部改造完成后,与省计费系统的连接从点对点的拨号升级为自动化数据专 线,漫游结算从每月进行一次数据传递和结算变成:每隔十五分钟,省计费结算中心上发一次漫游话单文件,同时总部下发一次漫游话单文件;而财务结算工作月底 再进行。这样,数据的延迟从以前的几个月变成只需要几个小时,大大提高了漫游话单的及时程度。

97年初移动电话漫游计费结算中心系统二期 工程竣工,传输和软件的改造使得计费结算体系发生了根本性的变化,而这个时候,GSM也迎来了大发展的阶段,漫游业务的快速发展使话单数量和结算金额均以 每个月两位数的百分比增长,未到97年底就达到了设计容量,常规的硬件扩容不能解决软件结构的问题,因此需要重新设计一个支持大容量的漫游计费结算系统。

省级情况呢?前面说了,大部分省级计费体系也是由两级构成,地市计费系统负责话单的采集、批价、分拣,以及后续的出帐等,看到不是本地用户的通话就转成标 准格式送到省级系统。省计费结算系统主要负责结算,工作是收集各地市的漫游话单,如果是本省的(也就是省内漫游)话单,就把话单传给相应归属地市;如果不 是本省的,就转给全国中心。这种两级计费系统的机制还会造成话单的积压和延迟,虽然省系统和全国中心之间是15分钟交换一次数据,但是这些数据可能是几小 时前的,也可能是几天、几个月之前的。而且,分散在各地市的计费系统参差不齐,许多都是自己员工编制的,专业化程度不高,不能适应未来的发展,因此计费工 作向专业化的方向发展,需要进行更深层次的变革。

还是要寻找业务驱动力。理由呢?是为进一步提高话单的及时率,防范欺诈风险,提高系统的稳定性,加强计费工作的专业化管理。等等这些理由的目的只有一个——实现省级移动电话计费系统集中。这在97年可谓是很大的创新了,为了做成这件事情,我们必须两线作战:

一条线是说服领导,从方案可行性等多个角度分析,说服计划口,给这件事情投钱。在进行技术论证的时候,96年全国推行的联机采集发挥了至关重要的作用。可 以想象,如果计费数据都是要通过磁带机才能读出来的话,要做到省级计费集中,就要每个月地市往省会城市送磁带,这就很难操作了;但由于已经实施了联机采 集,因此只要地市和省会通过数据专线连接,就可以解决数据采集的技术问题。反过来想,如果没有在96年实现联机采集,到98年集中计费系统建设的时候再解 决,恐怕技术实施难度和时间进度方面的压力就非常大了。

更难的一条线是说服各省计费中心的同事。当时的主要反对意见是两点:一是外部开发商开发的计费软件成熟度问题,担心计费系统能否承认全省集中的量(这个问 题现在看来不值得一提,但当时确实是要冒技术风险的);另外一点更难协调,程序都是自己开发的,有感情,如果省级计费集中,就要把营帐放到97里面,这也 是很多老计费人心里不能接受的。后来我们一对一地做思想工作,说的多了,就整理出这么一条发展轨迹:

“我们现在先把全省集中的计费系统做好,积累经验和技术,然后再将计费和营帐一起做全省集中;当这些都实现后,再将客服系统纳进来。这个时候,我们就可以做企业级的数据仓库,以及电子商务了,等到这两个部分都做好,企业信息化就能够实现”。

这是98年移动局的人做出来的移动业务支撑规划雏形,虽然没有明确的时间表,但事后,我们就是沿着这条路一步步走下去的。

思想工作做通了,资源到位了,感谢当年邮电部和电总,拨了15亿巨款,在全国范围建设移动电话省级集中计费系统,从根本上解决了计费系统的规模问题。

手中有粮,心中不慌,有了全新的计费结算系统,移动电话的迅猛发展给计费带来的压力被化解了,这种局面一直延续到2000年。

2000年中,中国移动总部已经成立,当时的名字叫做“中国移动通信集团公司(筹)”。虽然各省的分拆还没有做,但是移动通信纵向专业化管理已经开始。而这时,联通的一次人事变动在很大程度上推动了移动业务支撑的发展,他就是艾波。

现任江西联通总经理的艾总在加盟移动之前是北京邮电大学计算机学院的院长,是IT行业的专家,是当年“IT理论派”的代表人物。相信很多老IT对那段时光 还保留着美好的回忆。为了加强IT系统的建设,联通特地从北邮将艾老师请出来,授权他进行联通全网的IT系统规划。到2000年底的时候,联通的规划已经 形成,也完成了全套规范和标准的编制工作,在人民邮电报上,艾总发表了一篇长文,宣告联通的IT建设正式展开。

这个时候的移动总部刚刚组建,原来的计费结算中心更名为计费业务中心,并从福建调来了吴唯宁领导这个部门。人民邮电报的文章发表不久,移动在青岛开计费专 业的会,在会上,当时分管计费业务中心的鲁向东将报纸复制给每个代表,认为在IT支撑方面,我们目前已经落后于联通,要有危机意识。在这样的情况下,移动 开始规划和设计BOSS系统。

“BOSS”,这个响亮的名字是谁起的?现在恐怕很少有人记得。97年中国电信三省移动业务在香港上市之后,圈了一大笔钱,怎么花?当时做咨询还是相当奢 侈的事情,但是为了和国际接轨,“通向21世纪之桥”这个项目应运而生,项目的承担者是当年的安达信。这份昂贵的报告中,明确提出中国电信(当时的名字) 要在IT方面尽快启动BOSS(Business Operations Support System)和MIS(Manegement Information System),所以后来有人戏称,什么是信息化?就是有个BOSS,有个MIS,两个一结合,就是信息化。

细心的人可能已经发现,当年对BOSS的定义和范围与中国移动规范里对BOSS的定义是差别很大的。现在的BOSS是Business & Operations Support System,是BSS与OSS的合集,而当年安达信建议的BOSS其实只是BSS中的O的部分。所以说,借助BOSS这个壳,业务支撑迎来了发展的高峰 期。

光有名字没用,关键还是要看实质。事实上联通在2000年占了一定的先发优势,因此我们就按照竞争的方式,针对性地分析对手的优缺点,做到知己知彼,与对手比速度,比质量,看谁能打造更好的业务支撑系统。

联通的全套规范体系的核心是“一个体系,多个子系统”。艾总从北邮带了很多优秀的人才,为联通进行IT系统规划。当时虽然没有TMF,但是业界的一些理念 已经初步成熟,因此这套规划是非常漂亮的。为了考虑落地和可操作的问题,艾总他们不但编制了详细的设计规范文档,还对系统之间的接口进行明确的定义,同时 要求厂商开发原型系统,让厂商进行测试和入围选型,确保系统开发的结果与规范完全一致,这样来保证在省公司实施的时候,能够完全按照规范定义的方式练成一 张IT网络。

从“理论派”的角度看,这套思路是清晰、规范的,也是经过传统电信网络建设实践证明其可行的。但是,IT毕竟有自己的特色,移动的一帮业务支撑的年轻人是 “实践派”的代表,从实际操作的层面看,这个规划从一开始就存在漏洞,而最大的错误就在于他希望一次性解决所有的问题(好像这个错误现在还在犯)。

IT支撑系统不是电信网络,要具备更强的随着业务部门的需求进行调整和变化的能力,僵化的IT支撑系统是难以满足业务变化的。虽然联通是总分(总部是总公 司,省公司是不具备法人资格的分公司),但是中国传统的诸侯割据文化会使这种组织结构上的集中大打折扣。再者,中国地域辽阔,各地情况差异很大,业务设计 出现不同是正常的,也是应该的,强制进行全国业务统一不但不可行,相反会抑止一线的积极性(据了解,现在某运营商又开始了全国统一需求的工作,唉)。第 三,千万不能低估商业利益造成的影响,合作伙伴追求的是利益最大化,如果不考虑合作共赢,形成正和博弈,谁愿意给你打工呢?在联通总部做的全套标准化的东 西,放到省公司,可行么?如果省公司出了比较个性化的差异怎么办?不做?市场发展不好,完不成指标,谁负责;改规范?恐怕省公司没有这个权力;让厂商改系 统?改了系统轻者与规范不一致,更重要的是接口变化,接不上怎么办。这些都会在实践中出现,改还是不改,都有问题,而这些问题的核心,往往都是非技术问 题。

于是,移动做的BOSS规划是充分借鉴了联通在技术方面的成果,但在实施层面考虑得更加实际些,有的措施还是专门针对联通的做法,没办法,竞争嘛。

第 一,充分利用后发优势,联通刚刚组织厂商做完规范,我再号令天下召集厂商编制BOSS规范,既可以充分借鉴联通在技术方面的成果,又可以对联通的规范进行 更进一步的研究和讨论,集思广益,寻求针对性的策略。来移动写规范的人中有相当一部分是参与了联通规范编制的,他们是规范组的主力部队,很多在联通没有纳 入正式内容的想法,都在组内进行了交流和讨论,可以说,BOSS规范编制初期的开放性是非常突出的特点。

第二,充分考虑未来业务对IT系统的要求。根据海内外的竞争历程来看,从宣传战向价格战过渡是必然趋势,那么在简单地降低单价之前,各种眼花缭乱的套餐和 业务包既可以降低单价,又维持企业的收入,是业务人员的常用手段,因此要充分考虑对各种营销案和资费组合的支撑。传统的计费系统是完成一次批价,就是说不 进行与客户信息有关的批价,客户定的套餐或营销案的合帐,以往都是在帐务系统中通过二次批价完成的,所以为了提高计费效率和准确性,要把一次批价和二次批 价合并。而两次批价合并后,营帐系统和计费系统的融合就不可避免,在BOSS集中化改造之前,营帐系统是以地市为单位的,计费系统已经完成了省级集中,不 可能再分散下去,所以必须实现IT系统的省级集中建设;而集中的IT系统必须在技术上支持多业务、多产品的灵活组合,这就是移动BOSS核心业务模型—— 三户模型诞生的原因。

第三,充分考虑未来管理对IT的要求。移动从中国电信分离只是时间问题,分家之后需要做的事情很多,而传统的中国电信体制里,地市一级的权力极大,省里既 掌握不到客户,也没有数据,缺乏对下的管控手段。在公司初创阶段,利用IT集中化推动省公司管理的集中化,对省公司的老大们来说,是非常具有诱惑力的。因 为业务支撑系统集中后,在省公司就可以看到各个地市的实际运营情况,不再仅依靠下面报上来的报表进行管理和指挥,这对一个企业来说是革命性的。而作为未来 中国移动的发展,这种规范的、依托于IT系统的管控体系是一定要建立的,因此BOSS走集中化改造的道路是适应企业未来发展方向的。

接下来就是要考虑可操作性的问题了。前面分析过,即使联通那样做了细节的规范,还会出现诸多问题,缺兵少将的移动计费业务中心更不可能做得比联通还好,常 规的路不通,只能另辟蹊径,干脆与联通相反,充分信任合作伙伴,走合作开发的路。从经济学的角度讲,就是用交易成本换组织成本,既然我自己做不好,那就花 钱让合作伙伴做吧。

要合作就要信任,要合作就要授权。与其将系统拆成若干子系统,自己做集成,倒不如让合作伙伴做集成商,以纯外包的方式建设支撑系统。这样似乎价格会高些, 移动公司会吃些亏,但要相信竞争环境下是没有傻子的,竞价的情况下价格不一定高。而这一做法的好处就是:调动了集成商的积极性。在联通版的规范和建设模式 中,由于所有的细节都已定义好,厂商的空间和价值仅仅停留在编码层面,在进行厂商选择的时候,厂商的差异化程度非常小,仅能进行价格竞争。这样有经验有实 力的大厂商就难以发挥自己的特长,只好与一些小厂商比拼人工单价和成本,而这恰恰是大厂商的弱项。移动的策略是将一个大BOSS包给一个集成商,竞争时价 格不再是唯一的选择要素,大的厂商就可以发挥自己的优势。这样从合作伙伴策略上来看,移动对好的合作伙伴更具吸引力,如此胜了联通一筹;而在2001年, 业界的资源和优秀人才非常有限,移动将优秀的资源吸引在自己周围,为后面的建设创造了非常好的条件,也是对联通业务支撑系统建设的釜底抽薪。

除了核心的几个要素,移动充分放权给集成商。而这几个要素就是:三层架构、三户模型、三集中原则。前面讲了,三层架构和三户模型是支持多业务多产品组合的 基本条件。三集中是指“系统集中、集成商集中、地域集中”,系统集中是要求在BOSS系统里实现原有的计费、结算、营业、帐务、客服五个业务支撑子系统的 功能,目的前面也说过了;集成商集中是指由一个集成商完成BOSS系统的建设和软件开发工作,目的是降低集成的风险,提高可操作性;地域集中是必须实现全 省集中的BOSS,目的就是为了实现管理上的省级集中。除了这几个关键环节,集成商都可以和省公司协商自由组合开发本省的BOSS;相对应,如果省 BOSS建设时这几个环节不符合总部的要求,那么总部也是非常强硬的。

对付完了厂商,接下来要对付各个省公司了。此时的移动集团刚成立,而计费业务中心只是生产中心,不具备管理职能,因此各省不一定买帐。记得BOSS规范写 完后,我陪吴部长去东南沿海走过一圈,推行BOSS集中化的观念,结果在发达地区碰了壁,刚刚成立的省移动公司还不太愿意在这个领域进行大规模的变动,对 于组织架构和管理格局将要发生的变动,大家还是非常谨慎的。其实在这之前,辽宁的业务支撑系统率先做了省级系统集中化改造,当时的张总强力推行系统集中 化,虽然没有做到系统集中,但已经分别建成了全省集中的计费结算系统、营帐系统和客服系统,逐渐建立了以省为单位的运营新机制,对于这种新的管理模式,总 部支持,但是很多省还在以一种观望的心态盯着未来的变化。

东部推不动,就去西部。西部地区的两个特点决定了这里BOSS可以作为改造的起点。其一,西部地区只有一个中心城市,只要搞定了省会城市,70%的业务量 就解决了,技术难度相对低些;其二,西部地区比较听总部的话,要成为总部的样板和典型,他们的积极性非常高,如果再给些银子,那动力更没话说。所以,在移 动率先实施BOSS集中化改造的省,以西部居多。

西部的系统建设启动了,在建设过程中,管理逐步完善,省公司得益于集中化的系统管理和运营,对各个地市的了解和掌控程度逐步提高,这种变化自然被总部高层 以及其他省公司察觉到,于是,大规模的BOSS集中化改造在全国范围逐步开展起来,一些以前有抵触情绪的省公司也转变了观念,积极支持和推动BOSS的建 设。在渠挖好的一年后,水终于到了。

到了2001年下半年,看到全国范围的BOSS建设已经起步,而联通的业务支撑系统建设被合作伙伴的能力拖住了进度的时候,作为BOSS系统的规划者和建 设的策划者,我对吴部长说:“走到现在,我相信BOSS集中化改造肯定能成功,后面只是时间问题了;而且联通年内完成业务支撑系统建设的目标已经肯定完不 成,我们赢了关键的一仗。这样,我们可以腾出手去做经营分析系统去了。”

出差几天,再加上处理些杂事,耽误了乘坐时光穿梭机的几天时间,今天可以继续写了。

2001年9月份,移动计费业务中心开始组织资源研究数据仓库,对外的说法是要建设经营分析系统。经营分析系统的理解可以很多,但我毫不犹豫地将其定位于 企业级数据仓库的雏形。理由嘛,也许是为了实现当年所说的规划之路,但更多的考虑是:BOSS集中化完成后,将堆积起海量的数据,而这些数据如果不加以整 理成为有价值的信息,时间长了,这些资源也就浪费了。所以尽快建立起数据仓库,就是要保留这些有价值的数据,为企业未来的发展和增长进行储备。

经营分析系统的规范要比BOSS规范难写,首先就是主导思想难以确定。2001年国内成功的数据仓库案例很少,而国外也没有两级体系的数据仓库系统,各色 的所谓数据仓库厂商推荐的成功案例也只是一些局部应用是亮点,但在炒各种概念,让人眼花缭乱的本事上一个比一个强。直至2002年初,经营分析系统的基础 模型和建设主导思路还不确定,我也充分体会到数据仓库的建设难度。于是,我们强调无论你用什么产品,倾向于何种技术,都必须遵从中国移动对经营分析系统的 理解,并借助积极性比较高的厂商在技术方面的积累和经验,再加上刚刚做完BOSS的士气,一鼓作气启动了经营分析系统的建设,而企业也非常重视,将经营分 析系统作为未来企业的竞争战略储备。所以从这个视角来说,经营分析我自然不能多说,他的价值和意义并不是现在能完全理解的,虽然外界对经营分析系统有很多 不同的见解和说法,但是我相信历史会证明企业高层的决策是全局性的,不是区域内的人能完全理解的,所以作为职业经理人,首先需要的是执行能力,然后才是在 大的企业战略下,发挥自己的特长,在企业里做事个人的能力要和集体的目标结合起来,才是正路。

虽然很难,但是经营分析系统还是建成了,而这其中的酸甜苦辣,恐怕更不是外面的人所能理解的,正是因为经分是给企业的未来发展储备能力,因此现在的功力还 没有完全发挥出来。这也给了我一个启示:IT建设要适度超前于业务需求,要适应企业的生存环境,如果IT建设超越了企业的发展阶段,那么再好的工具也发挥 不了他应有的价值。


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